Wprowadzenie w organizacji nowego systemu do zarządzania, ma z reguły na celu ujednolicenie sposobu, w jaki realizowane są projekty. Potrzebne jest jednak także ujednolicenie samych systemów, które mają pomóc sprawować kontrolę nad danym przedsięwzięciem. W tym miejscu często dochodzi do konfliktu między poziomem realizacyjnym a PMO, które mają różne oczekiwania odnośnie do wykorzystywanych rozwiązań.

Z czego wynika konflikt?

Należy sobie uświadomić, że mamy do czynienia z dwoma odrębnymi poziomami zarządzania.

Poziom strategiczny wiąże się z dziesiątkami, czasem setkami działań, skoncentrowaniem na zagregowanym raportowaniu i podejściem finansowym. Poziom operacyjny zaś to nawet tysiące różnych zadań, na których odnotowuje się czas, systematyzacja wiedzy, potrzeba intuicyjnego interfejsu.

Należy mieć mocno na uwadze, że system wprowadzany jest dla kierowników projektów i dla zespołów realizacyjnych, ponieważ to oni wprowadzają do niego dane. Jednak zdarza się, że to właśnie controlling kładzie naciski na to, aby z systemu udało się wyciągnąć z dużą dokładnością wszystkie dane, co przekłada się na pewne oczekiwania względem kierowników. Ci ostatni zaś odbierają te potrzeby raczej jako zbędne utrudnienie. System staje się tylko miejscem, w którym trzeba zaraportować godziny, co jest często czynione niezgodnie z rzeczywistością. Mimo, że pod kątem cotrollingowym wszystko się zgadza, firma nie dysponuje realnymi danymi, zatem nie odnosi pełnej korzyści z inwestycji przeznaczonej na wdrożenie systemu do zarządzania projektami.

Przegląd narzędzi.

Mamy do dyspozycji następujące narzędzia do zarządzania:

1. Microsoft Planner – jest to najprostsze z proponowanych narzędzi, które pozwala budować projekty kanbanowe. Do jego funkcji należą:

• Zarządzanie zadaniami w małych projektach,
• Przypisywanie zasobów,
• Budowanie kalendarzy,
• Tablica kanban,
• Monitorowanie zadań w portfelu projektów,
• Budowanie listy zadań.

Rozwiązanie to nie oferuje jednak tworzenia harmonogramów czy zarządzania zasobami.

2. Microsoft Project for the Web  – charakteryzuje się wyższym poziom skomplikowania w porównaniu do Microsoft Planner. Rozwiązanie to może być bardzo mocno zintergowane z MS Office.  Oprócz wymienionych wyżej funkcjonalności, Microsoft Project for the Web umożliwia:

• Budowanie dość zaawansowanych harmonogramów gantowych,
• Przypisywanie zasobów do konkretnych zadań.

Jednakże, nie jesteśmy w stanie bilansować zasobów w całym portfelu projektów, co wyklucza zastosowanie Microsoft Project for the Web w przypadku większych przedsięwzięć.

3.  Micosoft Project Online – jest to narzędzie o najwyższym poziomie zarządzania projektami. Wyróżniającymi go funkcjami są:

• Kompleksowe zarządzanie projektami,
• Automatyczne, zaawansowane harmonogramowanie,
• Zarządzanie zasobami i ich bilansowanie,
•  Zarządzanie dokumentacją,
• Raportowanie,
• Baseline,
• Raportowanie czasu pracy.

Warto nadmienić, że Microsoft Project for the Web ma być ciągle rozwijane, a docelowo – zastąpić Microsoft Project Online. Jest to jednak stosunkowo odległa przyszłość.

Uzupełnieniem powyższych, będą rozwiązania procesowych do zarządzania fakturami sprzedażowymi, kosztowymi, budżetami, kontrolą wykonania, zamówieniami, umowami, różnego typu obiegów dokumentów. Możemy je budować z wykorzystaniem:

• Power Automate,
• Power Apps,
• Webcona.

Jak pogodzić te 2 poziomy zarządzania?

Proponujemy następujące rozwiązania:

1. Zastosowanie mixu technologicznego, który polega na wykorzystaniu np. Project Servera na poziomie strategicznym (w nim tworzymy harmonogramy) oraz Jirę na poziomie operacyjnym. Project Server składa się z kilku poziomów zadań w harmonogramie. Najniższy poziom jest tym, do którego tworzymy zadania w Jirze. Innymi słowy, podłączamy zadania w Jirze do zadań w Project Serverze. Wykonywana praca jest dokładnie raportowana w Jirze, a następnie zagregowane dane z zadań trafiają na zadanie grupujące w Project Serverze.
2. Wykorzystanie Webcona, Timera oraz np. Plannera do zbudowania rozwiązania podobnego do powyższego. W tym przypadku to Webcon będzie narzędziem do zarządzania na poziomie strategicznym, które można z łatwością połączyć z innymi procesami, jak faktura kosztowa, faktura sprzedażowa, zamówienia, umowy, itd.

Jak podzielić poziomy harmonogramu między dwoma obszarami zarządzania?

Odpowiedź na to pytanie będzie trochę inna dla każdej firmy. Jednak najpierw należy rozważyć jeszcze 2 inne kwestie, które ostatecznie pozwolą na wybranie najlepszego systemu.

1. Co to oznacza, że projekt jest ukończony w 67%?
2. Co oznacza, że rentowność projektu wynosi 25%?

Pierwsze pytanie zmierza do tego, jaka jest granulacja zadań, które są w pełni zamknięte. Projekt ukończony w 67% oznacza, że zadania na sumaryczną wagę 67% zostały ukończone i odebrane przez klienta. Tylko takie podejście daje pewność na temat wiedzy o statusie projektu. Wiedząc, na którym poziomie znajdują się deliverable, można zastanowić się, jak podzielić dwa odrębne obszary zarządzania.

Drugie pytanie dotyczy tego, na którym poziomie firma bada rentowność projektu.

Odpowiadając na oba te pytania jesteśmy w stanie wybrać najlepszy system do konkretnej organizacji.